Change-Management-Ansatz

Unser Change-Ansatz beruht auf der intelligenten Kombination zwischen

1. dem Doppelspagat-Modell der Veränderung (nach Rolf Balling - Professio) und
2. dem Wellenkonzept (nach den Delfinstrategien - Lynch / Kordis)

Die beiden Modelle in Ihrer Wechselwirkung, die auch in unserem Logo stilisiert sind,  bilden aus unserer Erfahrung die Grundlage eines intelligenten Change-Ansatzes.

Das Doppelspagat-Modell

Das Modell unterscheidet  zwei Achsen und vier resultierende Handlungsfelder:

1. Harte und weiche Faktoren 
2. Mensch und Organisation

Das Doppelspagat-Modell ist Checkliste und Vorgehensraster zugleich: Es wird klar, dass einzelne Beratungs- und Qualifizierungsmaßnahmen mit ihrer oft nur "temporären Inselwirkung" nicht ausreichen, um eine echte Veränderung, die diesen Namen auch verdient, nachhaltig in Gang zu setzen. Es genügt nicht, nur Methoden und Werkzeuge einzusetzen und einen Veränderungsprozess Top Down "zu verordnen". Wenn eine Organisation es nicht schafft, einer "kritischen Masse" der Beteiligten die Sinnhaftigkeit einer Veränderung zu vermitteln (Handlungsfeld "Organisationskultur" - im Modell unten rechts) und gleichzeitig die Motivation für eine möglichst eigenbestimmte und selbstverantwortliche Beteiligung an dieser Veränderung zu schaffen, wird der Veränderungsprozess aller Erfahrung nach eine hohe Misserfolgs-Wahrscheinlichkeit haben.

Eine rein rationale Prozess-Orientierung (Handlungsfeld "Prozesse" - im Modell oben rechts) vernachlässigt 75 % der anderen relevanten Einflüsse einer Organisation. Das identifizierte Potenzial wird außerdem nur durch eine erfolgreiche Umsetzung realisiert. Dazu ist eine gezielte Unterstützung aller betroffenen Mitarbeiter erforderlich, um notwendige Einstellungs- und Verhaltensänderungen zu bewirken. Führungskräfte sind bekanntlich bereits durch das normale Tagesgeschäft einer erheblichen zeitlichen Belastung ausgesetzt. Ein Veränderungsprojekt wird diesen Druck noch weiter verstärken. Wir geben mit maßgeschneiderten intensiven Qualifizierungsbausteinen den Beteiligten die Methodik und Fachkompetenz an die Hand, um mit dieser Situation in ihrer Rolle und Funktion besser umgehen zu können (Handlungsfeld "Rolle/Funktion" - im Modell oben links). Zusätzlich kommt jedoch dem "richtigen" Verhalten und der inneren Einstellung aller Mitarbeiter (Handlungsfeld "Verhalten" - im Modell unten links), insbesondere auch der Führungskräfte, eine hohe Bedeutung zu, wenn ein Veränderungsprozess das vorhandene Gesamtpotenzial nachhaltig erschließen will. Eine von Anfang an berücksichtigte, geplante, verzahnte und damit eng mit dem Gesamtprozess verbundene Qualifikation von Führungskräften und Mitarbeitern stellt somit nach unserer Erfahrung einen "Key-Factor-of-Success" in erfolgreichen Veränderungsprozessen dar. Umsetzungsgeschwindigkeit, Qualität und damit Nachhaltigkeit werden ohne die von allen Beteiligten verstandenen Ziele der Veränderung (und die Identifikation mit ihnen) nicht zufriedenstellend sein. Dies ist der Grund, dass in unseren Change-Prozessen z. B. den projektbegleitenden Coachings, Teamentwicklungen oder Führungstrainings eine hohe Bedeutung zukommt.

Das Wellenmodell

Dieses in den 80er Jahren von Lnych/Kordis im Rahmen ihrer "Delfinstrategien" vorgestellte und von unseren Beratern und Trainern seit vielen Jahren weiterentwickelte Modell gibt Antwort auf die wesentliche Frage "Wie organisiere ich einen stabil funktionierenden Veränderungsprozess, getragen von Bewegung und nachhaltiger Dynamik?"

Es basiert u.a. auf Erkenntnissen der Biologie, Chaosforschung und dem systemischen Organisationsentwicklungsansatz der neueren Management-Lehreund macht klare Gesetzmäßigkeiten der Entwicklung deutlich, die aus natürlichen Prozessen abgeleitet sind. Deren profunde Kenntnis ist nach unserer Erfahrung notwendig für ein professionelles Change-Management. Das Wellenmodell beschäftigt sich mit der Fragestellung: "Wann ist der richtige Zeitpunkt für Veränderungen?" und gibt die zunächst vielleicht merkwürdig anmutende Antwort: "Genau dann, wenn das Ende eines gerade laufenden Zyklus erst vage (und keineswegs für alle) sichtbar / fühlbar / erahnbar ist, aber eigentlich noch alles sehr gut läuft, dann muss der Wechsel eigeninitiativ in Angriff genommen werden!" Warum sollte man jedoch so verrückt sein, gerade dann, wenn (scheinbar) alles gut läuft, möglicherweise schwerwiegende Veränderungsentscheidungen zu fällen? Die Antwort ist einfach: Weil sonst die Umwelt diese Entscheidung übernimmt - sei es der Markt oder die Marktentwicklung, sei es der Wettbewerber, der Partner, der Mitarbeiter, Kollege - wie und wer auch immer. Wichtig und verblüffend bei dieser sonst eher trivialen Tatsache ist  die beschriebene Wahl des Zeitpunktes.

Unser auf diesem Modell beruhendes "Drehbuch" sieht deshalb vor, dass ein Veränderungsprozess (mit den durch das Doppelspagat-Modell definierten vier Handlungsfeldern) nicht nur in solchen Wellen organisiert wird, wobei der Wahl des richtigen Zeitpunktes offensichtlich eine besondere Bedeutung zukommt. Zusätzlich wird innerhalb der jeweiligen Welle (z. B. hier die rote Welle) nach ca. einem Drittel der Wegstrecke, d. h. bevor die Welle ihren Höhepunkt erreicht, die folgende Welle (hier die grüne Welle) vorbereitet und gestartet. So verhindern wir, dass Veränderungsprozesse im Sande verlaufen und nach ihrer anfänglichen Euphorie keine Wirkung erzeugen, wie wir das in vielen Unternehmen beobachten können und was auch viele Untersuchungen zeigen.

Zusätzlich werden unterschiedlichste Instrumente und Tools eingesetzt; so schafft z. B. das Instrument der sogenannten Crossbeurteilungen - oft im Rahmen weitergehender Change-Prozesse oder Schnittstellenworkshops verwendet - ein hohes Mass an Offenheit und Transparenz zwischen Teams, Gruppen oder auch Abteilungen (Schnittstellenmanagement).

Das spezifische Vorgehen und Detaildesign wird nach der notwendigen Evaluation in enger Abstimmung mit dem Management vorgenommen und stellt - neben der Umsetzung - eine der Kernkompetenzen von ChangePartner dar.