Netzwerkintelligenz in Netzwerkorganisationen

Veränderungsgeschwindigkeit und Komplexität der Wirtschaft wachsen dramatisch. Entsprechend drastisch steigen die Anforderungen an Unternehmen, was die Qualität ihrer Produkte betrifft, ihre Kundenorientierung, ihre Innovationsfähigkeit und ihr Geschick, Prozesse schlank zu gestalten und Kosten zu senken.

Um auf diese Herausforderungen zu reagieren, braucht es Formen flexibel reagierender Netzwerkorganisationen im Unternehmen. Die Fähigkeiten einer Netzwerkorganisation gehen weit über das hinaus, was Teamarbeit leisten kann. Teams haben die Tendenz, sich abzuschotten. Gefordert ist aber gerade jetzt, über den Tellerrand hinauszuschauen, Grenzen aufzulösen, abteilungs- und teamübergreifend zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten.

Netzwerkorganisationen sind gekennzeichnet durch intensive kollegiale Beziehungen, die sowohl vertikal als auch horizontal verlaufen, durch partnerschaftliche Zusammenarbeit über Prozessketten und Abteilungsgrenzen hinaus und auch durch Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlichsten Persönlichkeiten. Je komplexer und intensiver die Mitarbeiter in einem Unternehmen vernetzt sind, umso schneller und flexibler kann eine Organisation auf den Markt reagieren, und umso stärker entwickelt sich die Netzwerkintelligenz weiter.

„Erfolgreiche Unternehmensentwicklung führt konsequent von der Individual- über die Teamintelligenz zur Gestaltung von selbstorganisierenden Netzwerken“ bestätigt auch Prof. Dr. Peter Kruse, der sich intensiv mit dem Thema „Management von Veränderung“ auseinandergesetzt hat.

Gerade in Krisensituationen zeigt die Netzwerkorganisation ihre Vorteile: Sie gibt Kraft und emotionale Sicherheit, die durch die Gemeinschaft, durch gemeinsame Werte entsteht. Und sie ermöglicht schneller die Entwicklung kreativer Ideen, mit der Krise proaktiv umzugehen.

Eine Netzwerkorganisation wird von zwei Ebenen getragen, die sich gegenseitig verstärken: Von der Beziehungsebene und der Ebene der Sachthemen. Dies zeigt eine einfache Erfahrung: Menschen, die sich kennenlernen in einer offenen Atmosphäre, die eine gute Beziehungsebene aufbauen, sind viel eher bereit, sich auszutauschen, sich zu helfen und produktiv zusammenzuarbeiten. Wenn also nicht nur das vernetzte Arbeiten an Sachthemen, sondern auch die Vernetzung auf Beziehungsebene gefördert wird, dann, so zeigt es die Erfahrung, wird die Zusammenarbeit sehr produktiv. Netzwerke zu entwickeln heißt, viele Knotenpunkte und Verbindungsmöglichkeiten zu schaffen, so dass Mitarbeiter sich kennenlernen, austauschen und gemeinsam an Themen arbeiten können. Dadurch werden diese unabhängiger von der Hierarchie – ein heikler Punkt, der bewusst von der Führung gewollt sein muss. Als Basis braucht es eine starke und lebendige, auf Offenheit, Vertrauen und gegenseitige Unterstützung beruhende Unternehmenskultur, in der Individual-, Abteilungs- und Bereichsinteressen nicht im Vordergrund stehen.

Allerdings reicht eine offene Unternehmenskultur nicht aus. Die Vernetzung muss aktiv organisiert, gefördert und unterstützt werden. Zum Beispiel mit folgenden Werkzeugen:

• Schnittstellenlandkarte und Schnittstellenworkshops: Ein praktisches und einfaches Werkzeug zur Analyse und Verbesserung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit,
• Entwicklung von gemeinsamen Werten, die das Verhalten in Netzwerken steuern,
• Bewusste und aktive Vernetzung von Mitarbeitern, abteilungsübergreifend durch Projektgruppen,
• Vernetzung und Austausch über Intranetplattformen,
• Informelle Kommunikationsmöglichkeiten: „Kaminabende“, „Frühstücksrunden“ , Kommunikationsecken etc.,
• Netzwerktrainings: Mitarbeiter, die in einer Prozesskette oder in einem Projekt zusammenarbeiten, nehmen gemeinsam an einem Training mit Teamentwicklungselementen teil,
• Teambuildingaktivitäten: für Projektgruppen, Innovationszirkel etc.
• Großgruppen-Veranstaltungen: mit dem Schwerpunkt, die Vernetzung und Beziehungsebene der Mitarbeiter untereinander aktiv zu fördern.