ChangeReport 01/2009 Newsletter der ChangePartner AG

Wettbewerbsvorteil: Selbstbestimmtes Gestalten von Veränderung

Jack Welsh:
„Wenn die Veränderungsgeschwindigkeit außen größer ist als innen, so ist das Ende nah”

Aktuell erleben wir „außen” eine rasante Veränderung, und innen ...? Wenn wir uns umschauen, erleben wir vielfältige Reaktionen im Innen — „Kopf in den Sand stecken”, Angst, Resignation, Aktionismus u.v.m. Doch erleben wir klares, zielgerichtetes und auf nüchtern analysierter Erkenntnis beruhendes Handeln? Selten.

Nach einigen Monaten des Beobachtens und Analysierens möglicher Konsequenzen planen nun viele Unternehmen eine Veränderung, basierend auf dem meistzitierten Szenario: 20 % weniger Umsatz und 5 % geringere Preise in den kommenden 2 Jahren.

Dr. Pero Micic, einer der bekanntesten Zukunftsforscher, hat ermittelt, dass der zeitliche Aufwand für die Beschäftigung mit Veränderung und Veränderungsgeschwindigkeit in Organisationen 2-3 % beträgt, deren Bedeutung für den finanziellen Erfolg aber 70 % ausmacht.
Wenn der Aufwand also derart gering ist, so sollten wir das gut machen – oder, um ein bekanntes Zitat zu verwenden „das Richtige richtig machen”!

Eine Möglichkeit, um Veränderungsprozesse besser und insbesondere deren psychisch/emotionale Konsequenzen zu verstehen, ist das so genannte

„Wellenmodell der Veränderung”.

Es basiert u.a. auf Erkenntnissen der ökonomie, Psychologie, Biologie, Chaosforschung, Gehirnforschung und der neueren Management-Philosophien. Autoren wie Prigogyne, Bateson, Hofstadter, Graves, Capra u.v.m. haben ihren Beitrag geleistet. Zusammengefasst und „kreiert“ wurde das Modell von Paul Kordis und Dudley Lynch, den zwei amerikanischen Autoren des „Management Book of the Year: Delphin-Strategien“.

Das Wellenmodell beschäftigt sich u. a. mit 2 Fragestellungen:

1. „Wann ist der richtige Zeitpunkt für Veränderungen?”
2. „Wie laufen Veränderungen gesetzmäßig ab?”

Zur ersten Frage gibt das Modell die zunächst vielleicht merkwürdig anmutende Antwort: „Genau dann muss ein Wechsel eigeninitiativ angegangen werden, wenn das Ende eines gerade laufenden Zyklus vage (und keineswegs für alle) sichtbar/fühlbar/erahnbar ist – aber eigentlich noch alles ‘super läuft’”.

Warum sollte man eigentlich gerade dann, wenn (scheinbar) alles gut läuft, möglicherweise schwerwiegende Veränderungsentscheidungen fällen und sich damit ganz sicher dem Unverständnis seiner Umwelt aussetzen?

Die Antwort ist einfach:
Weil sonst die Umwelt diese Entscheidung übernimmt – sei es der Markt oder die Marktentwicklung, sei es der Wettbewerber, die Politik, die Bank, die Mitarbeiter – wer auch immer. Wichtig, verblüffend und deshalb sehr unbequem bei dieser sonst eher trivialen Tatsache ist – wie erwähnt – die Wahl des Zeitpunktes.

In der nachfolgenden Grafik wird dieser Zusammenhang verdeutlicht:

Wenn der „richtige Zeitpunkt” verpasst wird – das Modell spricht vom „Punkt der Veränderung” – dann geht es dennoch eine Zeitlang weiter „bergauf”. Ein fatales Merkmal des Modells, weil es Sicherheit und Erfolg suggeriert und Bequemlichkeit argumentierbar macht, obwohl das Ende der Welle (das „überschlagen”) naht. Wichtige Entscheidungen, Weichenstellungen, Neueinführungen, Trennungen etc. werden versäumt. Die Finanzkrise ist das beste Beispiel für diesen Verlauf: Plötzlich ist es zu spät.

Dies ist der linke Teil der roten Kurve im oberen Bereich. Der anschließende Prozess, geprägt durch schmerzhafte Emotionen und viel Widerstände (blaue Kurve), ist unvermeidlich.

Der Weg aus der Krise führt über Information, Anpassung, adäquaten Umgang mit Schmerz und letztendlich Akzeptanz — ohne diese vermögen wir keine selbstbestimmte Handlungs- und Gestaltungsfähigkeit zu entwickeln.

Wandlungsfähigkeit bedeutet aber, eine Gestaltungsoption zu haben – andernfalls läuft der Wandel ins Leere. Dieser Prozess wird im Modell versinnbildlicht durch die grüne Kurve – er erfordert Mut, visionäre Kraft, Glauben an die Sinnhaftigkeit und den Erfolg und damit Durchhaltevermögen. Der Erfolg besteht aus echter Innovation, langfristiger überlebensfähigkeit und Lebensqualität.

Ob rote, grüne oder blaue Kurve: Für jeden Punkt gibt es klar definierte Konsequenzen und Handlungsportfolios für die Führung. Dies sind die Inhalte des so genannten Change Managements. Die Optionen, die ChangePartner gerade jetzt empfiehlt, verschaffen Wettbewerbsvorteile im harten Markt um die weniger werdenden Aufträge und sinkenden Preise bzw. helfen, das langfristige überleben in einem ökosozialen Umfeld zu sichern.

Schwerpunktthemen sind:

1. Führung in Zeiten tiefgreifender Veränderung/Krisen
2. Prozessoptimierung in der Krise zur Kosten- und Durchlaufzeitreduzierung

Fordern Sie unsere Informationen hierzu an – es wird sich dabei übrigens nur um für Sie maßgeschneiderte Lösungen handeln!

Wir wünschen Ihnen eine selbstbestimmte und erfolgreiche Zukunft!